采购成本是企业成本控制中的主体和核心。在企业的成本构成中，原材料、零部件、服务的采购成本占企业总成本比重随着行业变化有所不同。一般采购成本占比在30%～90%之间，平均占比在60%以上。在经济下行的大环境下，控制采购成本对于企业显得尤为重要。
采购是企业经营中的重要组成部分，采购对企业产品生产经营管理起到重要作用。在企业整个供应链管理流程中，采购是供应链“上游控制”的主导力量。供应链中的各个参与者：供应商、制造商、分销商、零售商，相互之间环环相扣。其中，采购扮演着公司与供应商之间的桥梁。很多企业以前采购原材料和零部件，现在扩展到采购半成品，甚至是成品，采购能力成为了其生产经营顺利与否的先决条件。
为了帮助企业了解数字化如何助力采购，更为高效的开展工作，以及市场上有哪些最佳实践案例，爱分析针对2021年采购数字化现状展开了系统地调研。此次调研对象主要包括三个代表性行业，分别是：消费品与零售行业、能源与化工、房地产与建筑。与多家采购部门负责人深度交流后，爱分析总结了当前采购业务面临的两大严峻挑战以及应对的解决方案和成功案例。
零售行业营业收入增速下降，但企业成本相对刚性，这无疑挤压了企业利润空间。在此情况下，企业将视角转换聚焦到了“如何更有效的进行成本控制”这一命题上来。采购作为企业成本控制的主体和核心部分，降低采购成本、提高采购效率，成为企业在外部环境恶化的情况下，缓解生存压力的有效手段。
然而，零售行业的采购具有其复杂性。零售行业产品品类丰富，消费者对产品需求在不断地演化和迭代，要求采购能够紧跟需求变化，具体表现为对于采购选品、资源调配的及时性要求很高。同时，零售行业流通体系分布范围广，多地域特征明显，产品经常需要跨区域实现采购调配。如何在如此复杂的采购体系中持续降低成本，零售行业的采购被赋予更高要求。
过去十年，监管层对于合规管理要求频发，加速了政府、国央企、中小企业采购数字化进程。
图 1：数字化采购的政策频繁出台
国家对于政府、国央企的合规要求带有强制性，是企业经营必须遵守的底线，采购合规管理势在必行。从中纪委巡视反馈的资料、国内民营企业新闻来看，国央企、民营企业中都存在招标、采购不规范，采购中利益输送等舞弊事件，引发了严重的经济损失，带来了恶劣的影响。在此背景下，政府、国央企，都有动力通过实施采购数字化转型，以解决传统采购中信息传递慢、信息没有打通、没有合理的权限管理和监管机制等问题。
根据以上分析，我们可以看到企业成本控制和采购合规管理，是企业采购数字化转型的驱动因素。
此外，新的政策鼓励方向是数字经济下的产业链协同。十四五规划中提出要“加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”，“实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链协同转型”。其中，采购数字化是产业链协同转型的重要环节。
企业在采购数字化过程中，需要解决什么具体的问题，是否存在对应的解决方案，是我们本次报告重要的关注点。
通过调研，爱分析发现：提升企业成本控制水平、流程一体化协同和提升集团整体管控能力是采购业务负责人最关注的三个问题。
采购成本是在采购流程所涉及的费用，包括直接采购成本和采购运营成本两部分。企业试图通过采购数字化，来实现两部分采购成本的控制。
采购成本对利润有杠杆效应，同等倍数的采购成本降低，将带来更大倍数的税前利润增量。采购成本下降，节省的部分将直接转变为净利润。采购占销售收入比重越大的公司，杠杆效益越明显。
针对直接采购成本和采购运营成本，企业可以采取物资标品化、流程线上化等数字化手段进行有效控制。
非生产性物资采购时缺乏统一的标准。物料类别多，采购体系复杂，采购流程不透明，采购金额不可视，各个采购主体无法进行采购成本的核算。
通过上线采购数字化平台，企业可以将非生产性物资数据结构化，实现电商化采购，保证了物料材质的统一，减少物料浪费，降低直接采购成本。同时，结合企业物料数据形成素材管理库，通过设置规则，将物料的数据结构化、标品化，可以满足企业多场景的应用需求。
企业分支机构在平台采购非生产性物资时，能对接更多供应商资源，提高寻源效率，降低企业运营成本。
采购物料寻源时，同一种品类需要采购人员联系多个供应商，效率低。而且，供应商资源通过人工方式联系，选定的供应商在物流时间、采购价格等维度不一定是最优选择。如果能通过SaaS平台横向对供应商信息进行展示和比较，找到需求维度上的最优选择，可以有效降低运营成本。如对物流时间和物流费用要求高的企业，可以通过选择就近的供应商，实现本地生产、本地发货，这样将提高寻源效率，节省人工费用，降低企业运营成本。
根据采购数字化平台留存的采购数据，企业可以从全局控制集团各采购单位的采购流程和采购规模，减少不规范、不必要的采购，实现成本控制。形成的采购数据沉淀，也可以为未来优化采购流程、制定新的采购策略等提供数据支持，进一步降低企业运营成本。
在传统采购模式下，业务单元之间的沟通主要在线下进行，沟通时效性差，需求信息很难快速同步。
采购执行覆盖从采购到结算的整个业务流程，涉及合同签署、票据核对、报销等采购管理流程。在传统采购模式下，各环节均由人力完成，消耗大量人力及时间成本，且出错率高。
采购数字化平台将线下业务搬至线上，解决了各业务单元线下沟通协作差的问题，并通过流程优化减轻了采购人员的工作量。同时，采购数字化平台不是独立的烟囱系统，而是在建立之初就可以打通企业ERP、SRM、OA等系统，实现底层数据的互联互通。通过覆盖采购全业务流程，采购数字化平台也能够简化财务、业务等其他部门人员工作量，自动化处理开票、报销等工作。
大型国央企在建设采购数字化平台时，由于合规以及数据安全等考量，往往倾向于采购定制化的采购数字平台。
采购数字化最佳实践——天源迪科
一、国电物资采购数字化转型背景
国电物资集团成立于2003年，是国家能源集团所属的大型专业化物资公司。国电物资集团担负着集团招标代理、询比价、集中采购、电子商务平台建设和运维等业务。天源迪科成立于1993年，公司长期致力于自主创新的软件开发，为电信企业和政府提供最佳的管理信息系统解决方案，是国内领先的软件产品和服务供应商。2017年，国电物资集团携手天源迪科创新打造了国家能源e购平台。平台实现集团物资招标采购100%集中、100%上网、100%公开的管控目标，构建了行业领先的“集中采购、区域配送、物资超市”三级物资供应保障体系。平台包括“招投标、询比价、商城”三大板块，开辟了电力专业产品电商化采购新模式。
二、国电物资采购数字化转型痛点
企业采购流程从线下到线上转换的需求是清晰且真实存在的。企业线下采购环节复杂，各个部门存在重复数据，浪费存储和计算资源。采购业务标准不统一，成本高。业务数据孤岛问题严重，数据利用率低。综合性采购平台的建立需要有专门的行业知识和丰富的平台构建经验来实现。天源迪科针对这些问题为国电物资构建了基于业务中台、数据中台、技术中台的三层云化架构，和针对业务流程建设的采购业务板块。此架构帮助企业避免大量的系统重复开发、重复建设而导致的复用性低、效率低、用户体验不统一的问题，将目前业务中大量可复用的功能和场景进行梳理，提供多种行业一体化的采购解决方案。
三、为客户定制化开发三大采购的功能板块，建立了从线下到线上转移的综合性采购业务平台
1. 对于不同的采购物资设计了不同的采购模块。生产性非原料物资，创新性的设置了电力专区、煤炭专区，实现了协议物资模式线上化，充分发挥集约化、规模化采购优势，进一步降低采购成本，提高采购效率，保证采购质量，打造行业专业性物资采购平台。对于MRO类等非生产性物资采购，通过统一API接口实现多家电商的技术和业务对接，接入京东、苏宁、得力等电商，实现了商品协同、订单协同、结算协同的“一站式”购物体验。对于其他物资，还建立了员工福利、闲置物资、扶贫相应的板块，为内部的消费者提供购买物资渠道。
四、解决方案能降低采购成本，提高采购效率，减少违规行为
1）降低成本，年均采购金额巨大，极大降低了招投标各方的费用成本。三大采购平台提供“安全、优质、高效、廉洁”的采购环境，服务于上千家采购企业和10万余家供应商，年均采购金额超过700亿元，实现了物资采购“100%集中、100%上网、100%公开”的目标。从平台数据显示，自平台投运以来，共计挂网1.43万个包，共计投标6.58万人次，总计收到投标文件19.76万份，累计归档电子文件16T。累积注册招标人930家、供应商2.2万家；评标专家库内共有专家5800余人。平台的上线使用，极大降低了招投标各方的费用成本，每年可为招标人节省约12亿元采购成本，每年可为投标人节省2.4亿元投标成本，每年可为招标代理机构节约1150万元招标成本。
2）采用集中采购方式，解决了一单一采、多次挂网等造成的采购效率低下问题，大大缩短采购周期。另外，商城通过公开招标方式选择资信良好、质量上乘、价格合理的供应商在商城铺货，并定期对商品质量进行跟踪调查，保证商品质量有保证的同时又大大降低采购成本。
3）国家能源e购商城还实现了制造企业的库存信息共享，减少违规行为。平台打通了备品生产线和电厂线检修线，并着力坚持源头防范和控制供应风险，通过现代技术手段防止人情采购、暗箱操作、指定采购等违规行为，实现了业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯，避免了业务运作过程中可能出现的随意性和倾向性。
五、解决方案亮点
1）平台开发过程中对业务逻辑理解透彻，创新性的建设了电力行业垂直采购平台。天源迪科借助已有大型企业的采购系统开发和实施的经验，在此次解决方案实施中，建设了国家能源e购电力专区，是中央企业电子商务独树一帜的专业板块，填补了发电领域备品电商采购的空白。
2）建立了体系化的供应商管理的标准。建立供应商基础信息库、资质库、业绩库、价格库，对供应商进行全生命周期服务与管理。加强对供应商评级以及不良行为管理，对接工商、法院，实现智能认证，支持按照金额对商品采购行为进行控制，建立黑名单，实时掌握供应商履约情况，动态调整分级，保障采购活动“好中选优”。
3）建立了一体化、智能化交易平台。纵向贯通铺货、下单、配送、验收、结算和供应商评价等业务流程，横向集成招标、财务、税控、物流、工商等周边系统，实现智能比选、智能对账、智能信用认证和动态直播等功能，为客户提供全方位、一站式交易服务。
4）不断尝试帮客户拓展新的业务场景，不断扩展供应链系统的外延。业务板块包括：内部电商项目、员工福利采购、科研项目的招投标、差旅、闲置物资的调剂。面对下游的采购商城，可以实现扶贫、员工福利、电商采购等功能。
5）提高公司数据能力。数据模块包括：报表中心、经营分析系统、业绩大屏、决策支持系统等。不仅仅能够反映当前业务的全貌，同时也为今后数据中台产品能力向外部输出提供数据基础。
中小型企在建设采购数字化平台时，更注重预算可控、上线速度快、迭代频率高，倾向于采购SaaS平台。
采购数字化最佳实践——淘宝企业服务
一、淘宝生态内中小微企业采购数字化转型背景
根据媒体报道，我国已有超过1亿3000万的市场主体，其中个体工商户数量超过9000万。中小微企业作为其中规模最庞大的群体，来自各行各业，具有广泛而复杂的采购需求。从第一产业的农业投入品，到第二产业产业链上下游的物资，再到第三产业的实体与虚拟服务，中小微企业的采购数字化是B2B行业的最主要的课题之一。中小微企业有降低采购成本，提高采购效率，在竞争中脱颖而出的驱动力，采购数字化需求与日俱增。
淘宝企业服务是淘宝旗下的中小微企业专业采购服务平台，目前包括工业品、商用服务、行政办公、现代农业、面辅料集采及服装定制等宽幅业务场景，覆盖了淘宝内22个一级类目，累计了超过3000万的淘宝企业会员。2020年，诞生了淘宝新千亿市场工业品，以及办公家具、现代农业、来图定制等多个新百亿市场。淘宝企业服务由淘宝消费类电商衍生而来，利用阿里巴巴体系内大量的C端积累的庞大用户基础与供应链生态优势，在拓展B端用户时，用户对品牌的信任感带来低成本的转换，具备天然的客户群资源优势。淘宝企业服务为中小微企业提供了兼具“灵活性”与“确定性”、服务种类多样、生态资源丰富，为中小企业赋能的企业采购平台。
二、中小微企业采购数字化转型前的痛点
1）中小微企业需求复杂度高，市场上缺乏专门为其服务的平台。中小微企业的采购需求表现出采购量小、多样化、灵活定制的特点，相对来说更加小众，成本大，利润回报低。如饮品店的杯子定制起订量一般以1万件起，而非连锁性饮品小店每月售出量约为2000杯。如何找到合适的供应商、对采购需求的响应是否敏捷、采购价格都是否合理是中小微企业关注的问题。
2）中小微企业对供应链的议价与管控能力较弱，无法保证采购供应的确定性。采购效率与采购管理直接影响着企业的生产，中小微企业对于供应的质量与稳定性有不弱于规上企业的需求。例如：在采购电子元器件等带有期货性质的工业品时，中小微企业限于体量，话语权弱，能不能获得实际控货权成为影响生产和销售的关键要素。
3）中小微企业相比规上企业商业模式单一，融资困难，现金周转压力更大，难以建立信誉度以获得金融服务。能否有融资贷款类的供应链金融服务来对应日常存货周转问题，降低营运资本，获得更长的账期，是缓解中小微企业现金周转压力需要解决的问题。
4）中小微企业急需加强与采购上下游协同的能力。采购品类要求非常丰富，是否有足够多的上游供应商能够满足品类的要求，直接影响其经营能力。下游的渠道销售能力、买家的关注也是中小微企业采购关注的重点问题。企业需要获得更多及时、快速的信息，更多的品牌曝光、拥有更多的上下游的资源。
三、数字化能力提升后，中小微企业采购成本降低，提升企业运营效率
1）以采购者价值设计为核心，上线“权益中心+工作台”的中小微企业采购产品。淘宝企业服务官方频道是淘宝APP内唯一的企业采购服务平台，一方面，围绕企业会员的采购需求，为企业会员提供企业会员价、大牌专享、清仓特权、低价补贴等多种权益体系，让中小微企业采购也能享受大客户价，为其降低采购成本；同时，淘宝企业服务官方频道还通过常购清单、我的供应商、采购排行榜等多种采购工具，提升中小微企业的采购效率。
2）淘宝企业服务的平台上已经汇集了超百万的供应商，包括工业制造业、商业服务业、现代农业等品类。7*24小时在线为中小微企业采购者提供专业化、场景化、定制化的行业解决方案，形成了“用户驱动、供给整合、撮合交易、关系沉淀“的创新型业务模式。
3）打造便捷交易与金融服务链路，解决中小微企业现金流问题。现金流紧张是中小微企业发展中的一大紧箍咒，传统采购中的账期赊购模式使得供应链形成了一定程度的牛鞭效应。淘宝企业服务为此打造中小微企业专属金融服务产品“采销宝”，为平台上的供应商和采购者均提供平台账期，极大地缓解了中小微企业的现金流压力，并且成为供应商CRM的一大利器；此外，淘宝企业服务还联合支付宝、网商银行等生态伙伴为中小微采购者提供因公付、大额转账等畅通的交易链路。
4）淘宝企业服务联合钉钉组建淘宝用户组织，建立平台能力以实现对高价值买家的深度运营。淘宝企业服务基于淘宝和钉钉首创“半私域撮合”场景，实现了三大突破创新：1）更精准的需求撮合与匹配，基于用户的采购需求建立钉钉的服务群，平台优选供给在钉钉群服务买家需求；2）基于钉钉强大的办公协同能力，为买家提供寻源报价等工具，为供应商提供CRM管理、直播订货会等能力，提升采购效率；3）平台依据行业场景深度定制内容开展内容运营，并提供码上收、采销宝等工具产品，提升了对中小微采购者的专业服务能力。
5）围绕企业与上下游的采销协同，构建供应链协同网络。对于企业来说，它的买家身份与卖家的身份是同时存在的，因而存在采购与销售的双向需求。在淘宝企业服务，百万级的供应商，超过3000万的企业会员，数亿级别的买家之间形成了复杂的采购与销售网络。淘宝企业服务通过对用户场景的拆解，并对导购、交易、支付、金融、物流等方面进行产品基础设施建设，构建淘宝内的供应链协同网络，以实现企业与其上下游的采销协同。同时，阿里巴巴拥有线上完善的B类业务生态，覆盖了最广泛的线上企业身份用户，每个企业都有可能成为供应链协同网络的节点并从中受益，这是淘宝企业服务长期增长的机遇所在。
03实现流程一体化协同
采购一体化协同，覆盖从寻源到结算的整个过程，是端到端信息流打通基础之上的一体化。
从集团内部和外部角度看，采购协同分为内部协同与外部协同。内部协同的需求主要是大型企业跨业务部门之间的协同，如与分子公司的协同、与财务结算部门协同。外部协同是指与供应商之间的协同，如招投标供应商线上沟通、供应商线上对账等。
采购数字化系统的建立，能从底层打通集团不同系统中的数据，实现信息的传递，形成集团与分子公司、各个业务部门之间，以及与供应商之间的沟通机制，进一步实现集团内部和外部的采购协同。
图 8：采购流程中的协同
基于采购系统实现寻源协同，提升全品类寻源效率
按照卡拉杰克模型，物料品类按照可以划分为战略型物料、瓶颈型物料、杠杆型物料、交易型物料。不同物料品类确定供应商，都需要经过招投标或询比价过程，其中涉及与供应商的多轮评估与谈判。寻源过程中能否实现与供应商的线上沟通、如何拓展寻源半径、如何形成寻源的精准匹配，是衡量寻源效率的具体指标。
图 9：品类特点及寻源需求
04加强集团整体管控能力
对于企业而言，满足合规需求是刚需。随着合规性要求的日渐严格，公开透明的采购流程、权责清晰的采购管理体系成为企业采购管控亟待解决的问题。
集团企业通过建立集采平台，不仅可以以量换价，还可以将下属企业采购管理统一化、标准化，提升采购透明度避免合规风险，更重要的是集团总部可以通过采购过程数据掌握下属企业运营情况，在财务数据的基础之上细化业务管理颗粒度。
流程可追溯是企业采购管理的难点。采购决策都有依据，流程都可以追溯。如果在采购过程中权限设置过于简单，可能决策速度快，但是风险很大，腐败和滥用职权的发生率也会很高。通过实施采购数字化，对采购的关键环节进行企业整体管控，包括招投标规范化、供应商综合管理，可以有效降低风险。
招投标规范化管理具体包括：招标文件模板化管理；支持网上投标、在线澄清、网上开票，实现招投标业务全过程动态实时记录；全流程电子化、无纸化管理，如招标文件、投标文件、澄清、中标通知书等所有过程文件，可网上存储，随时随地访问。
供应商综合管理包括：建立供应商准入体系、分级体系和运营机制。供应商准入通过纳税编号作为主键/唯一索引，保证供应商没有重复入驻。根据供应商的交易物资种类、在平台上交易额等，对供应商进行分类和重要性排序，分为战略供应商、核心供应商等。基于供应商等级及权益体系对供应商分层运营，享受不同的供应商权益，比如品牌宣传、流量倾斜、优先推送商机、金融服务等。
4.2. 打通集团与分子公司之间的信息流，增强集团管控力度
过去，信息流尚未打通，集团型企业对下级单位管控力度弱。对于分、子公司众多且地域分散的集团而言，总部对下级单位的管控力度弱。传统模式下，采购多在线下进行，信息沟通手段受限，存在信息孤岛，信息流尚未贯穿采购全流程，集团总部无法整体掌握下级单位的实际采购业务情况。
部署采购数字化平台后，系统数据之间打通，可以将二级公司的采购权收归集团。通过将跨部门、跨系统的数据进行融合，基于核心数据指标自上而下建立采购经营指标管理体系。
平台还将提供数据看板功能，即集团下属采购单位在某一时间段的采购量、各个供应商的采购量、年月日周期内的采购量。集团可以通过观测对比历史数据，排查异常情况，并形成未来预测。
结语
2035年的采购是什么样？
应用AI、物联网、RPA等新型技术，整个供应链可以做到信息流、实物流、资金流的高度集成，从而提高效率、降低成本。具体表现为：实现采购供需匹配精准而及时，上游厂商定制化的需求可以在最快的速度内被满足。实现采购全流程打通，采购后的运输、支付、结算流程被无缝嵌入。实现企业内部和外部的协同，企业部门间形成跨部门协作，企业与外部的合作伙伴形成业务共建。实现数据要素的利用，采购业务数据的收集与利用，为业务决策提供数据洞察，形成数据驱动型的新型采购体系。新技术将发挥前所未有的作用，真正把供应链“端到端”的链接起来。
立足当下，面对未来，依然有很多不确定性。数字化转型的巨浪下，采购数字化建设更加明确了使命，承载着采购的资金流、实物流、信息流，连接着企业、供应商、生产商、分销商、零售商、消费者和生态合作伙伴，通过优化采购流程，实现成本更低、流程一体化协同、集团管控水平更高，通过提高产品和服务在企业内部和供应链中流动所创造的市场价值，给企业增加竞争优势。
巨浪已来，加速建设数字能力的企业，才能乘风破浪，走出转型之路。
此报告所载资料的来源及观点的出处皆被爱分析认为可靠，但爱分析不能担保其准确性或完整性，报告中的信息或所表达观点不构成投资建议，报告内容仅供参考。爱分析不对因使用此报告的材料而引致的损失而负上任何责任，除非法律法规有明确规定。客户并不能仅依靠此报告而取代行使独立判断。
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